４：６の構え。 [日記]
更新も息絶え絶えですが、たまに落ちたビューが突如上がったりしております。
書評等も書きたいのですが、ちゃんとペンと紙もって読む暇もなく、ただの雑感です。
その昔、クズネッツやらコンドラなんとかサイクルを習いましたが、インフラ投資とかイノベーション等を契機に、国や街等もサイクルがある。人も皆、いつかお迎えが来ますが、法人の寿命に関しては、昨年読んだ細谷功さんの「会社の老化は止められない」に良く整理して書かれておりました。
企業の枝葉が枯れる前に、なんとかしようとするならば、資本の元株に接ぎ木が必要になる。その様な理論を踏まえたコンサルティングに従って、あまり事業実感無く、何かやっては今イチの結果に終わる。それが、この１０数年、成熟して人口も減りつつある日本において、高度成長期とともに育った企業がバタバタやっていた事の様に思います。一方でデマンドに対して正面からやっている事はうまくいったりしている例もある。
自分の浅薄な知見、経験ではありますが、ヘーゲル的に意思持つ人がまず必要で、かつ最低一人、客観的に成立の「あたりをつけられる」事が出来る人が必要になると思います。
ビジネス本や記事等で良く見るSCEの例では、ビジョンと意思はヘーゲル久夛良木さんとして、PF開発は岡本さんという方がいて、ゲームのパートナーへのツールミドルのあたりは、また見識のある方がやって、肝心のポイントである継続的な商売にする事は、業界の違う丸山さんが、パッケージの製造マージンのモデルを音楽から持ってった。そこで初めて、PCを一から作る様な大変な開発費をリクープする事が可能なモデルが出来たと聞きます。つまり、丸山さん居ないと、SCE失敗したのかもしれない訳ですね。今は、ゲーム機の製造はパーツ組み合わせなのでモデルはまた異なってくるでしょう。
接ぎ木を成功させたソニーという会社自身も、盛田さん、井深さん、大賀さんがクローズアップされますが、実際は存続、変化を成立させた方が何人も居るでしょう。元々の東通工も、確か日銀と関係の深い前田多門さんが、ある程度絵を描いてアレンジしている様で、これは吉田祐二さんの「日銀 円の王権」で知って驚いた事の一つです。
話を戻しますと、脱皮や接ぎ木は、大抵の場合コンサル等は居ても、会社のミッションとして、また内部の人間だけでやろうとする為に、なかなかうまく行かない様に思います。実感のない人ばかりでやるとビジネス研修みたいになってしまう（笑
研修は短期のシミュレーションなので、省かれている大きな前提が幾つもあり、やっていて嘘くさい訳ですが、日本の企業で海外株主比率が高いと、そのようにワールドスタンダードのビジネス理論をなぞって見せる事だけでも、海外株主や格付け機関にとっては共通言語を了解している人間として安心感があり、社内評価もそのようになる。結果、トップマネジメントにそういう方が増えます。
そうすると、最早ヘーゲルを抱えるチームでなく、ハイエク的な組織体になっていて、企てや意思を揺籃するスペースは、株主への説明責任の範囲を越える。いい企てが出ても、人から切られて一つの駒、カードになってしまう。人と意思が切られたプロジェクトは成功はむつかしいので、失敗し、どんどん悪い循環になっていく。社内に株主しか居なくなる様な感じです。サッカーフィールドに評論家と審判しかいない。
こうした時に、既にキャッシュカウでさえもなくなりつつある既存事業体に、ノウハウ、スキル的に優秀な人材が少し残っている事があるけども、過去の栄光と歴史を引きずった頑迷で外を見ない頭で居て、ぶら下がる信奉者が取り巻く。このへん、日本企業”神話”に縋るという意味でもネトウヨ的と言うか、カルトオブ靖国的というか、似ています。
この状態で果たしてどうするかですが、完全にスキルスタッフとして生計立てて自己実現、と言うリソースはそれはそれ。
少しでも他者貢献的に考えると、接ぎ木の意思ある人はこう考えてはどうでしょう。いままで合理と実存の割合として、８：２で株主合わせで思考していた人も、１：９でネトウヨ内向してた人も、３：７、いや、今後はかなりグローバルな状態につき、４：６くらいの構えで、仕事を考え直してみるのが良いかと思いますが、いかがでしょうか。
この「x : yの構え」ってのも、世界価値の約束事と、ローカルの価値との折り合いをつける形として、副島先生が判りやすく言った事のマネではありますが、偽らざる実感です。
書評等も書きたいのですが、ちゃんとペンと紙もって読む暇もなく、ただの雑感です。
その昔、クズネッツやらコンドラなんとかサイクルを習いましたが、インフラ投資とかイノベーション等を契機に、国や街等もサイクルがある。人も皆、いつかお迎えが来ますが、法人の寿命に関しては、昨年読んだ細谷功さんの「会社の老化は止められない」に良く整理して書かれておりました。
企業の枝葉が枯れる前に、なんとかしようとするならば、資本の元株に接ぎ木が必要になる。その様な理論を踏まえたコンサルティングに従って、あまり事業実感無く、何かやっては今イチの結果に終わる。それが、この１０数年、成熟して人口も減りつつある日本において、高度成長期とともに育った企業がバタバタやっていた事の様に思います。一方でデマンドに対して正面からやっている事はうまくいったりしている例もある。
自分の浅薄な知見、経験ではありますが、ヘーゲル的に意思持つ人がまず必要で、かつ最低一人、客観的に成立の「あたりをつけられる」事が出来る人が必要になると思います。
ビジネス本や記事等で良く見るSCEの例では、ビジョンと意思はヘーゲル久夛良木さんとして、PF開発は岡本さんという方がいて、ゲームのパートナーへのツールミドルのあたりは、また見識のある方がやって、肝心のポイントである継続的な商売にする事は、業界の違う丸山さんが、パッケージの製造マージンのモデルを音楽から持ってった。そこで初めて、PCを一から作る様な大変な開発費をリクープする事が可能なモデルが出来たと聞きます。つまり、丸山さん居ないと、SCE失敗したのかもしれない訳ですね。今は、ゲーム機の製造はパーツ組み合わせなのでモデルはまた異なってくるでしょう。
接ぎ木を成功させたソニーという会社自身も、盛田さん、井深さん、大賀さんがクローズアップされますが、実際は存続、変化を成立させた方が何人も居るでしょう。元々の東通工も、確か日銀と関係の深い前田多門さんが、ある程度絵を描いてアレンジしている様で、これは吉田祐二さんの「日銀 円の王権」で知って驚いた事の一つです。
話を戻しますと、脱皮や接ぎ木は、大抵の場合コンサル等は居ても、会社のミッションとして、また内部の人間だけでやろうとする為に、なかなかうまく行かない様に思います。実感のない人ばかりでやるとビジネス研修みたいになってしまう（笑
研修は短期のシミュレーションなので、省かれている大きな前提が幾つもあり、やっていて嘘くさい訳ですが、日本の企業で海外株主比率が高いと、そのようにワールドスタンダードのビジネス理論をなぞって見せる事だけでも、海外株主や格付け機関にとっては共通言語を了解している人間として安心感があり、社内評価もそのようになる。結果、トップマネジメントにそういう方が増えます。
そうすると、最早ヘーゲルを抱えるチームでなく、ハイエク的な組織体になっていて、企てや意思を揺籃するスペースは、株主への説明責任の範囲を越える。いい企てが出ても、人から切られて一つの駒、カードになってしまう。人と意思が切られたプロジェクトは成功はむつかしいので、失敗し、どんどん悪い循環になっていく。社内に株主しか居なくなる様な感じです。サッカーフィールドに評論家と審判しかいない。
こうした時に、既にキャッシュカウでさえもなくなりつつある既存事業体に、ノウハウ、スキル的に優秀な人材が少し残っている事があるけども、過去の栄光と歴史を引きずった頑迷で外を見ない頭で居て、ぶら下がる信奉者が取り巻く。このへん、日本企業”神話”に縋るという意味でもネトウヨ的と言うか、カルトオブ靖国的というか、似ています。
この状態で果たしてどうするかですが、完全にスキルスタッフとして生計立てて自己実現、と言うリソースはそれはそれ。
少しでも他者貢献的に考えると、接ぎ木の意思ある人はこう考えてはどうでしょう。いままで合理と実存の割合として、８：２で株主合わせで思考していた人も、１：９でネトウヨ内向してた人も、３：７、いや、今後はかなりグローバルな状態につき、４：６くらいの構えで、仕事を考え直してみるのが良いかと思いますが、いかがでしょうか。
この「x : yの構え」ってのも、世界価値の約束事と、ローカルの価値との折り合いをつける形として、副島先生が判りやすく言った事のマネではありますが、偽らざる実感です。
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